Infodata.hu

Egy cég átörökítése a fiatalabb generáció számára, mindig aktuális téma. Minden cég életében eljön az az idő, amikor a céget alapító átadná a helyét egy új generáció számára. Ez egy roppant bonyolult folyamat és sok eseteb komoly kockázatokkal is járhat.  A cégek életében a vezetőváltás olyan átalakulás, amely egyszerre érinti a szervezet belső működését, valamint az alkalmazottakat is kibillentheti egyensúlyi állapotukból. Magyarországon, tekintettel arra, hogy a válallkozások a 90es években alapultak, ráadásul szinte 100%-ban az első alkalom.

Amennyiben a cég átadása nem sikeres úgy a vállalkozás meg is szünhet.  A kutatások szerint  a gazdasági társaságok kétharmada tönkre megy miután az alapító kivonul a cégből.

A sikeres öröklés titka a felkészülésben rejlik. Felkészülés mind a távozó vezető, mind az érkező  vezető és mind a cég részéről elkerülhetettlen.

A sikeres átálás három kulcsfontosságú tényen múlhat:

• Az utód szeretné birtokolni a társaságot, de annak operatív vezetésében nem szeretne részt venni
• A vállalkozások nincsennek arra felkészülve, hogy olyan vezető irányítsa, akik nincsennek felkészülve a napi ügyek kezelésére
• Sem az alapítók, sem az utódok nem vettek részt a cég mndennapjaiban.

Amíg egy magántőke-befektetésseket végrehajtó vállalkozások menedzsmentjei és tulajdonosai közötti kapcsolat pontosan meghatározott kontrollal, felelősségszintettel és irányítási modellel kapcsoldnak egymáshoz, úgy a hazai szektorban nagyon kevés példát  találni arra, hogy a tulajdonosk felügyeletet gyakorló és nem operatív teendőket végző felelős vezetők lennének.

A hazai kis- és középvállalkozói szektorban egyelőre kevés olyan példát találni, ahol sikeresen megvalósult a tulajdonosi jogok átadása a következő generációnak, amelynek tagjai ma már felügyeletet gyakorló tulajdonosként bizonyosodnak meg arról, hogy családjuk cégben megtestesülő magánvagyona jó kezekben van és megfelelően teljesít.

Alapjaiban más az olyan heti vagy havi rutin, amelyben az alapító tulajdonos vagy az utódai nem folynak bele a cég mindennapjaiba, mint az, amikor napi szinten jelen vannak. Az operatív teendőktől távol maradó tulajdonos, ahelyett, hogy hétfőtől péntekig bejárna az irodába, egy gondosan kiválasztott szakemberekből álló menedzsmentnek szavaz bizalmat, és kontrollálja a működését. Ebben a kívánatos és jól szabályozott sémában a tulajdonosnak már korlátozott lehetősége van arra, hogy ha valami elromlik, az ingujját feltűrve – esetleg a targoncába pattanva – ő maga oldja meg a problémát. Semmi sem bizonyítja jobban, hogy az üdvös struktúra még nem terjedt el idehaza, mint az, hogy Magyarországon nem egy olyan, több tízmilliárdos árbevételű vállalat van, amelynél a mai napig ez a professzionális vállalatépítő szemével komoly fenntartással szemlélt gyakorlat dívik.

És ez óriási baj. Nemcsak azért, mert a jelenség ellehetetleníti, hogy az alapítón kívül bárki más képes legyen irányítani a céget, hanem azért is, mert – a pótolhatatlannak tűnő vagy önmagát nélkülözhetetlenné tévő tulajdonos miatt – a szervezet hatékonysága és fennmaradási esélyei nagyságrendekkel csökkennek.

Az egyetlen út olyan csapat felállítása és olyan kontrollgyakorlat kialakítása, amely a tulajdonosok napi jelenléte nélkül is eredményesen működteti a céget – a tulajdonosok iránymutatásának megfelelően. Ennek része a vállalkozás teljesítményéről és a következő időszak várható eredményeiről szóló beszámolók rendszeressé tétele – havonta, negyedévente. A megbízott menedzsment az ilyen szervezeti felépítésben önállóan gondolkodó és a kompetenciáit illetően kellően jártas egység, amely a hatáskörén túlmutató stratégiai kérdésekben előkészíti a döntéshozatalt, vagy támogatja a tulajdonosok eszmecseréjét. A szervezeti és szemléletbéli átalakítással az alapító feladatai a cégöröklésben nem érnek véget. Arról is gondoskodnia kell, hogy az őt követők szakmailag felkészültek legyenek arra, hogy a helyébe lépjenek. Szerencsés helyzet, és akadnak is rá példák, amikor az utódok – azaz a leendő vezetők – már eltöltöttek a magánbefektetői szektorban néhány évet.

Minthogy senki sem szeretné, hogy egy élet munkája rövid úton semmivé váljon, bölcs döntés a vállalkozásban lévő magánvagyon átadásának kockázatait minimalizálni. Ezt nagyban megkönnyíti egy olyan szakértő bevonása, aki rendelkezik a folyamat levezényléséhez szükséges ismeretekkel és gyakorlati tapasztalatokkal.

Egy ilyen léptékű átalakítás két-három évet vagy ennél is hosszabb időt vesz igénybe. Persze sokan vágynak gyors megoldásra, a modellváltásra fél évet adva. Az ilyen erőltetett menetben levezényelt eljárás azonban akkora nyomást helyezne a kollégákra, amely nagyban veszélyeztetné a napi üzletmenet stabilitását. Szakmailag mindenképpen a kiegyensúlyozott, átgondolt megközelítés javasolható az erre nyitott, tudatos tulajdonosi kör számára. Csak így tölthető meg egy jogi szempontból is jól felépített vagyonkezelési struktúra hatékonyan a tulajdonosi irányítási tartalommal.